臺灣《紡織月刊》/供稿

　　從專注面料業(yè)的本土企業(yè)，到如今成為跨足成衣、染整領(lǐng)域的國際型企業(yè)，旭榮集團(tuán)掌握了全球大部分的運(yùn)動休閑品牌訂單，成功的關(guān)鍵在于掌握流行趨勢、信息搜集、獨(dú)特技術(shù)與創(chuàng)意回饋，在“質(zhì)量、創(chuàng)新、快速反應(yīng)、企業(yè)社會責(zé)任”的經(jīng)營策略下，獲利與營收絲毫不遜于上市公司。此外，內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的機(jī)制，讓有理想、有能力的人與集團(tuán)共同成長，也使得旭榮集團(tuán)的研發(fā)能力與產(chǎn)能達(dá)到最有效的相乘效果。

　　一提起旭榮集團(tuán)，最為人津津樂道的產(chǎn)品，便是上世紀(jì)70年代風(fēng)靡一時的踩腳褲。可別小看了這塊踩腳布，如今這個年營業(yè)額將近新臺幣200億元，生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)遍及中國大陸、美洲、非洲、東南亞，并深受許多全球知名品牌（如：adidas、Gap、Zara、Uniqlo、Under Armour）客戶青睞的跨國大集團(tuán)，就是靠它踩出了企業(yè)的第一桶金，而后一步一腳印地擴(kuò)大集團(tuán)事業(yè)版圖。

　　階段性奠基，業(yè)務(wù)蒸蒸日上

　　旭榮集團(tuán)原名旭寬，1975年由董事長黃信峰夫婦辛苦草創(chuàng)，當(dāng)時主要專注于布行事業(yè)。研發(fā)行政何副總表示：“從專注布業(yè)的本土企業(yè)，到如今成為跨足成衣、染整領(lǐng)域的國際型企業(yè)，備受世界運(yùn)動品牌青睞，旭榮集團(tuán)走過40年，大致可劃分為四個階段。”

　　在草創(chuàng)經(jīng)營布行事業(yè)之后，旭榮進(jìn)入自己生產(chǎn)的第二階段，彈性極佳、熱銷全世界的踩腳褲就是在這個時期研發(fā)出來的明星產(chǎn)品。當(dāng)時為了生產(chǎn)制作這塊面料，形成特殊的產(chǎn)業(yè)聚落，也讓旭榮更進(jìn)一步擴(kuò)大整合上下游，建立起完整的供應(yīng)鏈。

　　2000年前后，正好面臨一波臺灣紡織業(yè)出走潮，此階段也正是旭榮大幅轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。“這個時期公司開始廣為吸引外來人才，而原本純粹和國內(nèi)成衣廠合作外銷的業(yè)務(wù)模式，也開啟了國際化發(fā)展的雛形。”

　　經(jīng)過一段時間的醞釀，旭榮開始跨足中國大陸，把傳統(tǒng)原料（如棉花）和第二代生產(chǎn)技術(shù)移到大陸設(shè)置，臺灣則繼續(xù)專攻原本熟悉的化纖產(chǎn)品。何副總說：“另一方面，公司做了非常重要的決定，就是成立制衣部門，真正往一條龍模式進(jìn)行整合。讓旭榮不僅是面料的供貨商，還能更進(jìn)一步為客戶提供直接進(jìn)入市場銷售的產(chǎn)品。”

　　歷經(jīng)了草創(chuàng)經(jīng)營，到資金投注、進(jìn)入生產(chǎn)的能量儲備期，接著立足國際，最后完成集團(tuán)整合的四大階段，旭榮如今已做好準(zhǔn)備，迎接擴(kuò)大業(yè)務(wù)層面、加深產(chǎn)品研發(fā)的新里程碑。

　　成功關(guān)鍵：創(chuàng)新研發(fā)，掌握趨勢

　　談到旭榮集團(tuán)成功轉(zhuǎn)型與持續(xù)擴(kuò)張的關(guān)鍵，何副總指出，“研發(fā)是根本，是企業(yè)生存的命脈。臺灣紡織品為什么這幾年在運(yùn)動用品的應(yīng)用上這么受歡迎？就是因為我們有全球獨(dú)有的杰出研發(fā)技術(shù)。”

　　旭榮之所以能保持創(chuàng)新的優(yōu)勢，最主要就是在全球團(tuán)隊共同努力下，掌握流行趨勢、信息搜集、獨(dú)特技術(shù)與創(chuàng)意回饋，化被動為主動，精準(zhǔn)預(yù)測今年、明年甚至是后年的流行趨勢，全面發(fā)展各種高科技的功能性面料；再加上堅持“獨(dú)特、質(zhì)量、速度”的三大服務(wù)策略，才能吸引住眾多知名品牌成為忠實客戶。

　　既然在功能性面料的開發(fā)上取得了先機(jī)，又擁有專業(yè)強(qiáng)大的研發(fā)團(tuán)隊，為什么還要朝一條龍的模式進(jìn)行整合，而不是一心在專業(yè)領(lǐng)域發(fā)展，或是選擇與品牌商合作、借力使力？“因為旭榮不愿只固守傳統(tǒng)制造的角色，而是以‘制造服務(wù)業(yè)’的思維經(jīng)營企業(yè)，因此一條龍的整合服務(wù)是必然的結(jié)果。”何副總認(rèn)為，無論是品牌或中間商，最終都還是要往“品牌”的方向去發(fā)展。“若我們能一次為他們提供從面料、設(shè)計到最終的完整產(chǎn)品，解決客戶原先所有的分工流程，這些品牌商就可以更專注于市場營銷，何樂而不為呢？”

　　為了滿足客戶需求與多元化產(chǎn)品的趨勢，旭榮更成功地結(jié)合上、中、下游的企業(yè)伙伴，強(qiáng)化了紡織與成衣供應(yīng)鏈整合的經(jīng)營模式，并致力于邁向全方位的跨國布局，由此建立起雙贏的合作模式，打造出堅強(qiáng)的策略聯(lián)盟事業(yè)體。何副總笑說：“不僅為客戶提供一個由素材到成衣制作的同步開發(fā)環(huán)境，也提供了最完整的一站式（One stop shopping）供應(yīng)平臺。”

　　舉例來說，客戶需要高單價、多功能的商品，可以讓臺灣廠負(fù)責(zé)；需要單價低、促銷用的商品，可以由大陸廠接手；需要緊急追加的商品，有“快速反應(yīng)”服務(wù)應(yīng)對；需要大量低廉但時間性不急迫的商品，就由南非廠來處理。

　　何副總說，“所有客戶需要的、想要的、想得到的、沒想到的，都能在旭榮這個Shopping Mall中讓他一次獲得滿足。一旦留住客戶的心，客戶對我們的黏著度當(dāng)然也就更高了！”

　　文化、人才、研發(fā)構(gòu)成鐵三角世界舞臺不缺席

　　運(yùn)用全球生產(chǎn)、全球布局的方式，來支持集團(tuán)所需的一條龍服務(wù)，也為臺灣營運(yùn)總部打下堅實的生存命脈。然而，面對中國大陸廠商的崛起，旭榮又擁有哪些競爭優(yōu)勢，才能在激烈的競爭中占有一席之地？“市場的威脅永遠(yuǎn)存在，換個角度思考，危機(jī)就是轉(zhuǎn)機(jī)。所以當(dāng)我們面臨各種挑戰(zhàn)和危機(jī)時，最大優(yōu)勢就在于企業(yè)的文化、人才的培養(yǎng)留用，以及持續(xù)不斷的創(chuàng)新研發(fā)。”何副總自信地表示。

　　例如，在管理方面，旭榮根據(jù)自己的公司文化，并參考汲取其他成功企業(yè)如豐田、通用的管理經(jīng)驗后，再轉(zhuǎn)化成屬于自己的旭榮集團(tuán)企業(yè)文化與管理制度“New Wide Way”，由臺灣營運(yùn)總部總管理處掌握人員、公關(guān)、財務(wù)與信息系統(tǒng)，全球分公司則負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)與管理營銷，讓不同時空地點(diǎn)的員工，都能在全球統(tǒng)一的公司架構(gòu)下持續(xù)發(fā)揮所長。

　　有了效能良好的管理系統(tǒng)，塑造企業(yè)文化更是刻不容緩，“我們的企業(yè)文化核心是分享、坦誠，這是所有旭榮人必備的共識。”何副總?cè)缡钦f。旭榮的分享文化也落實在四大層面上：利潤、信息、權(quán)力、知識。“利潤分享除了獎金制度之外，另一個更重要的，是我們建立了‘內(nèi)部創(chuàng)業(yè)’的機(jī)制，讓有理想、有抱負(fù)、有能力的人才留在事業(yè)體內(nèi)，與集團(tuán)共同打拼成長。”這樣的做法，也使得旭榮的研發(fā)能力與產(chǎn)能達(dá)到最佳且有效的相乘效果。

　　此外，企業(yè)內(nèi)部信息的整合與分享，則關(guān)系著資源的利用與對外的競爭力。除了在內(nèi)部建立流通平臺，讓各部門員工零時差地運(yùn)用企業(yè)資源，旭榮對客戶也不吝于分享。例如旭榮引以為傲的VFM（價值型流行營銷服務(wù)設(shè)計平臺），將每年開發(fā)的近3000種樣品上線，為客戶提供有效且實時的產(chǎn)品信息、市場情報，甚至是最新流行趨勢。

　　權(quán)力分享，主要是在工作上的充分授權(quán)，做到適才適所，輪調(diào)升遷通道暢通。知識分享，則堅持推行團(tuán)隊學(xué)習(xí)，通過專業(yè)培訓(xùn)、核心職能、讀書會、研討會、旭榮講堂、電子報等形式，一方面培養(yǎng)員工全方位的職場技能，另一方面也豐富了工作以外的人文素養(yǎng)，鼓勵自我發(fā)展。

　　“坦誠，簡單來說，就是讓員工有機(jī)會說出內(nèi)心的想法。”何副總舉例說自己也曾與總經(jīng)理有意見相左的時候，但因為企業(yè)文化的關(guān)系，即使當(dāng)下總經(jīng)理并不認(rèn)同，卻仍讓他有完整表達(dá)的機(jī)會，雙方得以溝通意見。

　　選、育、留、用，放對位置就是人才

　　“從我進(jìn)公司以來，即使遭遇紡織業(yè)出走潮、金融風(fēng)暴、金融海嘯等大大小小沖擊，旭榮也沒有裁員過。”何副總自豪地表示。

　　由于運(yùn)營策略得宜，旭榮集團(tuán)反而不斷擴(kuò)張成長，因此選才、育才的工作也一直持續(xù)在進(jìn)行。其中最重要的就是“留才”，旭榮集團(tuán)積極運(yùn)用“全才”、“文化”兩大策略，使人員流動率大幅降低。

　　為了培養(yǎng)全方位人才，讓員工具備工作上各種相關(guān)的能力，在旭榮的分工團(tuán)隊里，業(yè)務(wù)員不只是業(yè)務(wù)員，他也必須了解會計成本、資金運(yùn)用，更要懂得研發(fā)設(shè)計的概念，才可以向客戶充分說明、溝通，并隨時帶回目標(biāo)客戶的需求與訂單。

　　除了學(xué)習(xí)系統(tǒng)的訓(xùn)練及企業(yè)文化的熏陶，何副總也指出，“在公司允許和可接受的條件下，要容許員工有犯錯的機(jī)會，讓他從中學(xué)習(xí)，應(yīng)變成長。”而集團(tuán)不斷擴(kuò)展的好處之一就是機(jī)會變多，可以保證職務(wù)輪調(diào)或升遷通道的暢通。“有能力、優(yōu)秀的人才，不必?fù)?dān)心擠破頭也搶不到可發(fā)揮的舞臺，我們只怕人不夠，不怕人太多！”

　　曾有人說，旭榮是臺灣紡織業(yè)中最懂得結(jié)盟打團(tuán)體戰(zhàn)的企業(yè)，其原因也正是秉持了這份追求產(chǎn)業(yè)共生共榮的無私理念。未來，旭榮仍將繼續(xù)以堅強(qiáng)的實力與優(yōu)勢，帶領(lǐng)集團(tuán)全體員工，以及上下游的合作伙伴，共同開拓臺灣紡織業(yè)下一個榮景，織就錦繡美好的一片天。